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国药控股利用优势整合旗下零售连锁药店
 
慧聪网   2005年1月25日10时43分      

  从2004年8月份开始至2005年1月份,中国医药集团总公司在集团下属的近1000家全国零售药店展开了一场声势浩大的“国大·一致杯”零售药店职工技能大赛。本次大赛由国药集团的控股子公司国药控股有限公司(简称国药控股)承办。对于拥有其中700家药店的国药控股来说,这不是一次寻常的岗位练兵,它向外界透露出一个信号:国药控股开始整合旗下零售连锁药店,准备把上海国大药房连锁公司的成功模式“复制”到华南市场。

  用国药控股有限公司副总经理卢军的话说,“整个集团下属有近1000家药店,却有好几个品牌,非常分散,相互之间联系也少,不利于发挥整体优势。组织一次这样的大赛,能够促进不同品牌之间的企业文化融合,形成基本共识,从而有利于今后的整合。”

  对于全国各地那些深陷亏损泥潭、仍在探索发展思路的连锁药店来说,国药控股发展连锁药店的战略构想有着重要的借鉴意义。

  关键在于成本控制

  国药控股以药品批发为主营业务,在全国医药商业企业中处于龙头地位。除了药品批发,国药控股也有药品零售业务,其子公司上海国大药房连锁公司、深圳一致医药连锁公司、扬州大德生医药连锁公司均是药品零售连锁企业。作为国药控股的一名副总经理,卢军专门分工负责药品零售业务,据其介绍,上海国大药房2004年实现净利润500多万元,尽管门店数量尚不足200家,但是发展十分迅速。

  “在全国各地连锁药店大都陷入亏损状态的境况下,上海国大药房能够快速实现盈利,这说明我们的战略是成功的。”卢军很自豪地对记者说,“我们把握好了战略推进过程中的每一个关键点。”

  卢军认为连锁药店的发展必须走好“两步棋”。首先,要保证单店盈利,形成一种盈利模式;然后在此基础上迅速做大规模,降低采购成本。“成本能否被分摊是连锁药店能否盈利的关键,而分摊成本的时间要快,药店的数量要在最短的时间内达到能够盈利的规模。”据卢军介绍,上海国大药房2001年开设了第一家药店,然后花了3个月达到20家门店,并保证单店盈利,之后采取加盟等方式迅速做大规模,半年时间达到80家门店,从而达到了连锁药店整体实现盈利所需规模的底线。“我们做到了一年内保本,三年内盈利。”

  在上述“两步棋”中,第一步大多数连锁药店都能做到,第二步大家也能够快速做大规模,可是为什么还是有很多药店亏损呢?卢军认为,问题的关键在于成本控制。道理很简单,如果投入大于产出,结果肯定是亏损的。

  上海国大药房为什么能够控制成本、实现盈利?

  用分销优势强化成本优势

  “我们发展连锁药店的战略是快批带动零售、后台支撑前台。”卢军介绍说,国药控股在上海有很好的批发优势,这给上海国大药房创造了有利的发展条件。为了支持零售连锁的发展,国药控股在批发与零售之间搭建了一个平台,用分销优势强化成本优势,从而形成采购优势,砍价能力极强。

  “连锁药店的发展成本主要有三项:租金、人工和采购成本。前两项各个连锁药店大同小异,大家比拼的主要是采购成本。谁能够降低采购成本,谁就能够取得胜利。”卢军说,“这就意味着,一个区域市场连锁药店的发展,需要一个像九州通那样的快批中心。”

  上海国大药房能够迅速实现盈利得益于母公司国药控股在上海的药品分销优势。据卢军透露,国药控股目前正准备把上海国大药房的成功模式“复制”到广州和深圳。2004年12月份,国药控股收购了广州新龙公司,这是一家像九州通那样的快批企业,年销售额约为4亿元。国药控股准备以广州新龙公司为快批中心,支撑旗下广州和深圳连锁药店的发展。快批中心不仅为自己下属的药店配送药品,也可以为社会上其他药店配送药品。

  国药控股旗下的深圳一致医药连锁公司现有门店近200家,广州国大药房现有门店约20家。为了成为珠三角的药品零售连锁龙头企业,国药控股将采取收购、加盟等方式快速做大连锁药店的规模。卢军的目标是2005年年底在珠三角组建500~1000家门店。

  卢军准备让深圳一致连锁药店“吃掉”广东连锁药店的龙头企业———本草连锁药店。据了解,本草连锁药店在广州、东莞等广东省内城市拥有800多家门店,这些门店大都是前两年通过加盟方式成为本草成员的。“本草目前已经陷入经营困境。由于没有批发企业作为后台支撑,它的那种松散型加盟方式不能最大限度地降低采购成本,发展到一定阶段、它的成本再也无法降低的时候,其加盟店就会产生离心力。”卢军说。

  能否成功“复制”到珠三角?

  上海国大药房的模式能否成功“复制”到珠三角?或者更明确地说,由于一致连锁药店近几年因管理不善、成本失控陷入亏损,上海国大药房的模式能救一致连锁药店于水火吗?

  卢军对此显得很有信心。他认为,上海与广州、深圳的经济发展水平相当,人均购买力都比较高,这是很重要的经济基础,下一步需要解决的问题就是企业文化融合的问题。上海属于海派文化,广州、深圳属于岭南文化,而且深圳一致药业是国药控股2004年初才收购过来的,所以双方要通过各种渠道多交流,打下良好的整合基础,譬如文中开头所提到的“国大·一致杯”零售药店职工技能大赛。

  “由于起步较早,一致连锁药店在业内曾经风光无限。但是自2001年以后,市场竞争形势变化很大,一致连锁药店缺乏应有的竞争意识和忧患意识,不是主动出击,而是固步自封,管理不善,没有成本控制意识,从而陷入亏损境地。”卢军给记者举了一个例子说,一致连锁药店前几年跑到沈阳去开店,门店装潢非常漂亮,结果现在倒成了业内人士的笑柄。“对那些消费能力较低、对价格非常敏感的地区来说,门店装潢得太漂亮只会增加自己的经营成本,尽管这在经济发达的深圳、上海来说并不算什么。”

  “其实一致连锁药店的底子非常好,它已经形成了一套比较成熟的经营理念、营销手段和服务规范,总销售额也做得很大。这都是上海国大药房需要学习的。”卢军说,只要一致连锁药店能够利用好国药控股在珠三角的快批优势,最大限度地降低采购和经营成本,将很快实现扭亏为盈、重振雄风。

  只想做华南和华东市场

  除了珠三角市场,国药控股会不会在全国范围内推广其发展连锁药店的战略?

  “今年我们只想做华南和华东市场,在区域市场塑造龙头企业。”卢军说,国内各地的市场情形很复杂,一个地区跟另外一个地区的差异很大,这决定了连锁药店的发展必须走区域发展的道路。“譬如说和平大药房、桐君阁主打西南市场,辽宁成大方圆主打东北市场,我们去了也许就会水土不服。”

  卢军认为,这其实也是由连锁药店的供应链决定的。“你跑到很远的地方去开店,供应商是否愿意跟着你走呢?你自己是否有实力在当地建立符合需求的配送中心呢?这些问题解决不了,连锁药店的运营成本就不可能降下来。”

  卢军所说的这些问题也正是连锁药店当前感到非常困惑的问题。在2001年中国加入世贸组织前后,国内连锁药店的发展经历了如火如荼的“跑马圈地”阶段,甚至有企业提出了“万家连锁”的口号,在全国各地大开门店,大家都想在外资进来之前抢占地盘,期待将来能与外资相抗衡,或者卖一个好价钱,结果却为现在的经营种下了苦果。事实证明,国内连锁药店的发展更适合打“区域牌”而不是“全国牌”。

  “上海国大药房之所以能够成功,首先是因为‘取势’正确,对大形势的判断把握非常准确,制定了切合实际的战略思想。”卢军说,“在竞争环境越来越复杂的今天,我们更应该保持冷静。”
 
 

 
 
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