进与退的博弈在2005年继续上演。继年初瑞士诺华中国区总裁李振福宣布该公司将增加在华投资开始，在之后的几个月里，美国百福生制药、日本明治制果株式会社、荷兰帝斯曼公司等相继宣布通过合作或并购等方式进入中国医药领域。其中诺华、GE等不仅要扩大其在华制药企业的生产规模，还将加大公司在华研发的投资，显示了其对中国市场的极大信心。

    然而同样是医药巨头的德国默克，却悄然选择了隐退。两年前，默克对中国的OTC市场寄予重望，它选择进入的时机和战略可以说是经过了严谨的策划，进入的品种也不可谓没精挑细选。然而，不到两年，该公司却以“没有得到舒服的环境而感到失望”为理由选择了退出。
 
    这一前一后的两种行为正代表了跨国公司的不同价值取向：前者是对中国市场的进一步深入，而后者却是对中国市场的一种退出。归结到一点上来，就是跨国公司在中国市场的战略由“市场导向型”向“价值导向型”变迁。10多年前，跨国公司大都看中了中国市场的巨大潜力，而且早期的市场竞争远不如现在激烈，进入中国市场就意味着攫取高额利润。然而，随着中国企业的崛起和跨国公司的涌入，以及生产力的快速发展，中国市场的竞争也异常激烈，一些跨国公司对收入和利润的殷切预期化为泡影。于是也就有了进与退的两种选择。
 
    其实，即便是目前最成功的跨国医药企业，其在中国市场的销售额也不到其全球销售收入的5%。但不少企业仍看好中国医药行业的前景，因为纯粹从市场的角度来分析，中国医药产业的成长性是勿容置疑的，经济转型期的社会对医疗服务从数量到质量的需求都会经历一个快速的增长期。所以，中国市场逐渐成为跨国医药企业实现其全球战略的重要“棋子”，比如杨森、诺华等。
 
    但由于前期对新兴市场的过于追捧与向往，在对中国本土市场状况、竞争状况不甚了解，也没有吃透中国的消费者消费偏好的情况下，一些跨国医药公司在中国的部分投资或者与中国企业合作的部分项目不可避免地走向失败。尤其是中国医药市场的特点，使一些跨国药企的成功经验有时会“水土不服”，于是就有了退出，比如默克。
 
    细细总结跨国公司在中国市场上的战略，我们不难发现这样一个规律，就是在中国市场的种种“误”和“无”战略正在得到纠正。上海强生制药负责人的一番话就很具有代表性：没有哪一家跨国药企一进入中国市场就可以盈利，培育市场是一个很长的过程。所以虽然此前亏损，但他们对中国的投资没有减少过。
 
    而这一点也能给中国企业以很好的借鉴。联想到最近国家发改委可能再次大幅下调药价的政策，不同的企业就选择了不同的进与退。如鲁抗医药决定将逐步淡出低端抗生素产品，逐步转型生产高端产品；华北制药则转而把重点放在保健品方面。然而，有些企业的反应却比较平淡，如江苏的恒瑞医药，因为即使是2004年下半年的抗生素降价，该公司通过领域结构调整和成本控制，毛利率不降反升，体现了该公司对价格下调的回旋能力。而若干年后等我们再回过头来看时或许会发现，正是这一进一退加速了行业的洗牌，使得那些内部资源整合良好和具有成本优势的企业最终胜出。
 
    天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往，逐利的本能是进与退的原动力。但进入和退出之间折射出的是企业战略的变更。这种取舍之间，彰显的是一种智慧，也是一种胆略。

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