“扁平化”策略

    2004年国家宏观调控，包括纺织业在内的九大行业被定为调控产业。随后，银行开始紧缩银根，对纺织业不看好，同时对医药行业的无序竞争也表示担忧。这对中国最大的纺织和医药企业华源来说，无疑是“当头一棒”。

    2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。而早在2004年上半年，华源的资金链开始出现问题，到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。顾旭认为这是母子公司体制造成的结果，母公司借钱进行并购，集团开始缺血，只能占用子公司资金。

    此外，顾旭认为，华源资产负债不合理，短期借贷用于长期投资相当严重，这也是华源财务难以走出困境的一个主要原因。据顾旭介绍，当时华源母公司负债已经达50多个亿，2004年上半年华源长期投资达到38亿元，而集团股东权益不到20亿元，资金缺口近20亿元。资产负债率达70%，都是短债长投，而作为华源所在的制造业一般资产负债率不超过50%，华源负债率已经非常高。

    为了应对财务困局，顾旭上任后立即就给董事会提交报告，打算用3年时间把华源调整为财务管理相对集中的公司，并提出对危机企业财务管理办法和资产债务严重失衡的调整路径，即通过退出非核心业务、非主营业务企业股权来收回现金，加强应收账款控制、库存控制，降低流动资金需求压力，对企业进行“扁平化”管理。“想把华源从原来的7～8层级控股减到3～4个层级。”顾旭说。

    当时为了提高企业运营效率，周玉成提出打几大硬仗：一是控制应收账款，当时华源应收账款200多亿元，目标是下降10%～15%；二是降低库存，当时华源80多亿元的库存，目标降低30%；三是企业有进有退，其实在2002～2003年期间，周玉成已经把上海医药集团所属的400多家子公司减少到20多家，生产的药品从1000多种缩减到27个大类，压缩聚焦到核心产业和产品。此前，上海医药集团是人药、兽药、农药都生产。

    但即是到现在，华源的“扁平化”进展并不理想。“毕竟船大掉头难啊！”顾旭感叹道。压缩层级要花钱，很多子公司是参股，而要控股更需要钱的投入。但当时宏观调控，银根抽紧，“一些想退的企业找不到买家，想进的行业又没有钱，所以‘扁平化’很难进行。”

    为了降低应收账款，华源成立了专门的清账部门，顾旭亲自带队清收回来的账款达几个亿。