2008年，医药行业的集约化趋势更加显著，不断发生的并购不仅给企业带来了更多的亮点，同时也向业内提出了营销资源"整理与合并"的新课题。记者发现，对于并购不断、产品线日益丰富、产业版图不断扩充的企业来说，如何做到有节奏、有步骤的营销整合，成为今年工作的重中之重。整合产品线、整合渠道、整合传媒，也越来越多的被业内人士奉为圭臬，成为2008年医药营销的"关键词"。

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　　产品：个性存于大统

　　"从明天起，做一个认真的人，铺货奔走，永不言败；从明天起，关心经销商的微笑，面朝大海，春暖花开…… "日前，在AOBO(美国东方技术生物有限公司)于珠海召开的主题为"腾飞08"的经销商大会上，诗人海子的作品被用于表达AOBO"充满诚意的营销策略"。其主管营销的副总裁、各事业部总经理、企宣策划部门轮番上阵，善于造势的AO BO整合营销传播中心总经理张默闻显然对此番热闹景象十分满意。

　　而AOBO的产品线也"人丁兴旺"，旗下收购企业均带来了拳头产品和原有的经营队伍。广西灵峰的金鸡系列产品，广西博科的鼻炎系列用药，原松花江药业的双黄连冻干粉……记者了解到，2007年，AOBO又收购了两家企业。如此众多的产品如何统一于AOBO的旗帜之下？既有的企业文化、组织架构、营销模式是存是废，并非AOBO一家遇到的难题。

　　制药巨头拜耳的两次收购至今为人们津津乐道。一位不愿透露姓名的业内人士分析，2004年拜耳收购罗氏的 OTC业务，将罗氏的力度伸、散利痛等OTC产品纳入囊中。"但遗憾的是，拜耳对这次并购后的整合方式较为单一。"该人士透露，当时罗氏中国区关于OTC产品的渠道和管理队伍出于种种原因未能成功嫁接到拜耳，"拜耳的代表刚接手时完全不了解力度伸等产品的推广策略和既有客户，几乎是重新做起。"他认为，拜耳当时用自身强大的品牌去覆盖收购的品牌，从某种意义上说是部分丢失了原有品牌的内涵和商业渠道。"当时拜耳几乎是白手起家重建了罗氏产品的营销模式，对于力度伸这样的品牌产品来说，有些优势资源被浪费了。"幸运的是，这种情况在2006年拜耳收购先灵的案例中并未重演。

　　深圳金活医药有限公司也是一个多产品线的企业，仅代理产品就有正露丸、京都念慈菴系列产品、日本可爱的肝油丸等系列产品，加上金活公司自己的洋参系列产品、中成药产品等，产品线不可谓不丰富。其市场总监李从选对多产品线整合的解读与AOBO不谋而合："求大同存小异，产品区隔要统一于企业品牌之下。"

　　李从选认为，首先医院线的处方药、零售线的OTC、第三终端线的普药之间必须区隔清晰。同一个销售线的产品首先要进行品牌整合，就像人们提起同仁堂，很少联想到具体产品，脑海中的记忆只是高品质的中药系列；提起马应龙，就能联想到"专心治痔"的系列产品；提到王老吉使人想到上火、与上呼吸道相关的产品。"所有产品共用企业品牌，企业品牌下的各销售线或疾病线的产品可共用子品牌。"而AOBO的做法更为简单，用"AOBO植物药"来统帅旗下众多品牌，收购的原则也围绕"植物药"这一核心。

　　管理模式整合基于产品整合。"同一销售队伍最多管理不超过5个产品，否则会分散兵力，顾此失彼。"李从选建议，不同团队之间可根据不同类型产品采取不同的激励模式。对此，张默闻认为，营销模式虽然有区别，但再好的策略也要依靠人去执行。而执行到位的关键，首先在于理顺渠道。