反思药品零售业态是个大话题，不太可能从繁琐的细节视角去审视，而只能从药品零售终端的战略和策略层面来审视其发展状态。反思是为了更好地前行，反思药品零售正是为了药品零售更好地发展。事实上，现今药品经营面临的核心难题就是这么几个——盈利；规模；价格；服务；管理。显然，反思自然也得围绕这几点来展开，重点要做好4道选择题。

    选择题一：求效益还是求门店数

    在2005年到2006年，药品零售业态资本异常冲动。对连锁药店企业来说，开新店是常态，一年开个30家或40家新店都是小意思，很多药品零售企业恨不得一夜就成为中国最大的、门店数最多的零售企业。但事物的发展往往都验证了歌德的一句名言：理论是灰色的，而生活之树是常青的。在过去的两年里，我们往往可以看到这种现象：开店越多的企业，关店也就越多。于是，这里就有个疑问：难道药品零售经营就是为了达到规模最大后，在一瞬间破灭吗？

    真正可持续发展的药品零售经营自然不是这样的。药品零售是企业行为，是企业行为自然是要追求利润的，否则钱就不要投下去，还不如存在银行里生息好。然而效益和门店数天然就是一对矛盾。门店开得越多，资金成本自然也就越大，收入增加与成本增加就越难保持正比例的增长。效益来源于各个经营单元的盈利，而不是20%的门店的盈利冲减80%的门店的亏损。所以，药品零售要把每个经营单元的盈利当作企业的立足之本。

    谁都想做大，但没有效益作基础的做大就是拔苗助长，这样的大只是一堆泡沫。而有了效益，如何稳步壮大，则是企业面临的另一个经营命题。

    选择题二：是天天低价还是重服务质量

    天天低价并不是件坏事，它也是零售第一品牌沃尔玛的制胜法宝。但具体到国内药品零售业的低价却是变了味儿的“低价”。前一段时间，平价药店很时髦，于是很多几千平米的单体平价药店拔地而起，而所谓入市的法宝就是“我比你低，你低我更低，我永远最低”。笔者并非否定低价策略，但认为低价并不能作为企业的核心战略。如果低价要作为企业的核心战略，首先你就要有类似沃尔玛的管理体系和信息体系，否则你的低价只是一个炒作的幌子而已。

    从另一个角度来看，低价应该是目前药品零售的主要策略。因为目前药品零售只占到药品市场的20%左右，再剔除医保刷卡这一块，目前药品零售主要的针对人群还是低端人群，因此，低价是保证企业发展和顾客满意的一个重要策略。

    但低价并不意味着就不要服务质量，因为低价策略解决不了一切。低价和服务质量相比，前者的进入门槛要低很多。沃尔玛的天天低价是和服务质量结合在一起的，而我们不少药店的低价却是在赔本赚吆喝。其实，服务质量是一个体系，它不仅仅是会员卡或者内部装璜、店堂陈列、促销活动、CI设计，它是一个综合体。现在很多企业都在应用会员卡，但大多是初级应用，只是满足了顾客的初级需求，更深的东西还需要不断挖掘，关键在于顾客满意。天天低价结合服务质量，才是药品零售的真谛。