日前，南京医药在苏北新建大型医药物流中心，尝试着以进一步扩大终端网络、进行委托采购等方式，扭转商业企业在产业链利益分配中的弱势地位

　　“一只杯子的市场价格是10元，如果你的议价能力强，9.5元就可以买到。 
 
　　当你为这0.5元的利润庆幸时，殊不知杯子的成本只有1元。”长久以来，中国医药商业似乎已习惯禁锢于产业链上的这种利益分享逻辑。但随着商业力量的发展壮大，旧式的分配格局悄然松动。

　　不久前，由南京医药股份有限公司投资1.3亿元兴建的江苏华晓医药物流有限公司（以下简称华晓物流）在苏北重镇盐城开业。这家占地103亩、按照现代医药物流标准建设的物流中心声称要快速成为区域健康产品的深度分销商和物流主代理商。

　　作为正在崛起的区域流通巨头南京医药的物流核心基地，华晓物流正进行着一场阻击微利、力推工商利益格局重构的商业试验。

　　送货到村

　　“成本到达极致，必将会有报应。”在描述当下中国医药商业赖以维持利润的主要方式时，南京医药执行副总裁滕学武引用了一位经济学家的名言，他言语轻松，但强势风格仍一览无遗。一年前，在那场与某知名外企的利益博弈中，南京医药的形象亦是如此。

　　去年4月28日，南京医药宣布，停止从该外企购进任何品种的药品。要以“全面对话的方式”，与之协商解决双方“在2007年合约谈判中存在的利益冲突”，从而重新确立双方悬殊的“利润分配”。

　　这一事件的大背景是医药商业群体江河日下的利润水平，而事实上这也并不是一个新鲜的话题。特别是随着七八年前在全国兴起的快批商业模式的风光不再，上述背景下的商业困境再度凸显。“我们前几年的发展得益于现销快配，当年，客户上门开票发货都来不及。但现在全国的商业企业都在这样做，甚至每个市、县都在做。与此同时，客户的要求在提高，因此，光节约成本和开支是没用的。”滕学武对《医药经济报》记者表示。

　　在这样的市场变革下，“做大终端网络”被认为是医药商业的核心资源。尤其是近两年，全国各地涌现出一批像潍坊海王、四川科伦医贸等掌握大量终端资源的企业，庞大的终端资源使之逐渐成为新的领先者，其渠道议价能力也随之增大。

　　南京医药的底气也来自于此。其目前已形成辐射苏、皖、闽三地的四大物流中心，并建立了庞大的分销网络。以华晓物流为例，作为南京医药在苏北核心区域的分销基地，其配送点已达8000余个，且其中90%主要分布于第三终端，强势渠道的轮廓初显。按照华晓物流深度分销的定位，其最终目标是要到达村一级卫生室。

　　“这只是一个过渡形式。”滕学武认为，物流中心配送的合理半径应在250~300公里，未来发展不可能配送至250公里以外，特别是将来第三终端配送网络较为经济的半径应是100公里，故覆盖不到的地方就要考虑与当地商业合作。“使下游商业成为我们的客户，由其承担分销业务，或者由我们设点，100公里铺一个点，就像一条公路，我们是主干道，他们是支道。”滕学武说。