巧避授权“雷区”

    K店长为了提高员工的工作积极性，决定在药店内部推行“授权管理”，将管理权限下移。他规定：各部门都可以在各自的职责范围内，处理日常事务，只要是有利于药店业务发展的，不需要请示便可以拍板。原以为授权后自己可以轻松下来，不用再事事躬亲，可始料未及的是，“授权令”一下达，反而给药店的管理工作带来了很大混乱，K店长比以前更为焦头烂额。表现最为突出的是，很多部门“拿着鸡毛当令箭”，不是专心致力于药店业务的发展，而是各自制定起“游戏规则”来。比方说采购部不再执行以前的“采购请示”制度，不征询销售部的意见，也不经过店长审批就直接决定采购品种和数量，结果造成了大量商品的滞销，销售部门意见很大；销售部门在制定促销计划的时候，也不再经过集体讨论或店长批示，为实现销量而频繁促销，自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，虽然销售业绩扩大了，但药店的利润却明显下滑。

    授权管理存在两大误区

    松下电器的创始人松下幸之助说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持像小企业一样的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”企业管理当然不是管理者一个人的“独角戏”，而是一种自上而下的互动。越来越多的管理者已经认识到，管理权限下移会带来种种好处。如：减轻自己的工作压力，使店长有更多精力处理更为重要的事情；表达了对下属的信任，有利于激发其工作热情和创造力；有利于发现人才，锻炼人才，培养人才；有利于部门之间的相互交流和配合，减少个人决策失误；等等。但是，店长在授权过程中常存在两大误区：

    误区一：“分权”当授权案例中K店长的授权实际上是一种“分权”。授权是指在企业内由上而下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。比如店长授权给某人或某部门全权处理某项事务，那么在该事务的处理上，员工就有足够的执行权和决定权。并且，只有店长分派的任务是实施一项已经制定的决策，所授予的权力本质上对全局没有影响时，才能称其为授权。反之，如果授权让被授权者误认为可以改变决策，建立新的游戏规则，而不是执行既定的决策，便为“分权”。在案例中，K店长的下属接到“授权”后，误把鸡毛当令箭，把自己的“决策权”扩大了，造成了整个管理局面的失控和混乱。

    误区二：授权不“授责”失去监控的权利最容易被无度使用，最终走向预期的反面。授权也是这样，如果店长只简单地把权利下放，只告诉下属去干什么，而没有告诉下属应该怎么干，要达到什么样的标准，应该承担什么责任。这样，就使柜组长、店员只知行使“权利”没有履行“义务”，工作起来毫无方向地蛮干。或者，店长把一项工作推给下属，自以为下属对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚，这样做不仅收不到理想的授权效果，对员工也不公平。因为下属也许需要了解更多情况才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。作为领导，店长应该了解下属是否掌握了足够的有关信息，明白所承担的工作责任，然后再授权。

    授权时的“三项注意”

    针对店长授权管理中存在的误区，笔者认为，在授权过程中要注意做好以下几个方面的工作：

    注意授权的步骤首先要明确授权对象。权力授给谁，管理者必须考虑很多因素，要找到合适的授权对象，把权力授予愿意接受权力的人。

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